中國汽車新聞網訊 在長城汽車那場登上了所有媒體頭條的技術發布會上，除了發布“咖啡”“坦克”“檸檬”三大平臺，還對外宣布了一個重要決定：向全球科技出行公司轉型。
“汽扯扒談”近日從長城汽車內部了解到，此次轉型并非是單純的在公司業務以及盈利模式上的簡單轉型，而是從內部管理和人員架構上進行的“互聯網化”式的深刻調整，以便真正落實“服務用戶”的戰略升級。
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向以“用戶服務”為核心轉型
目前長城汽車內部管理架構正在向“作戰群”模式調整。傳統車企一般的決策模式都是以中央做決策，再逐層向下分放。
“汽扯扒談”了解到，這種被長城汽車內部稱為作戰群的模式，就是以每2-3個車型成立作戰單元，研產銷組建成一條線。作戰群里的所有研產銷人員，被捆綁成同一個利益共同體，大家“同挨打同吃肉。”
這樣就由原來以中心點向外輻射的結構模式，變成了網狀的多點結構。此次結構調整實現了長城汽車去中心化和更加扁平化。
而這其背后的邏輯，就是要縮短決策的反應時間鏈條。并且讓沖在一線的人員可以做出決策，讓市場的反饋可以快速的響應在營銷和產品上。讓長城汽車的產品和營銷，能夠更快速的適應現在高速推陳出新的市場消費節奏。
根據“汽扯扒談”了解，長城汽車這種組織結構調整核心是為了更好的“服務用戶”。這意味著，長城汽車將從之前的主機廠慣有的“甲方”心態，轉變為完全以客戶和用戶服務為核心的“乙方”心態，從而實現真正向“用戶服務轉型”。
無獨有偶，這種向用戶服務轉型也正發生在吉利身上，最近吉利控股集團總裁，吉利汽車集團CEO、總裁安聰慧向“汽扯扒談”透露，吉利也將進行深刻的革命，以便更好的向服務用戶轉型。可以看到目前的頭部車企，都在快速的進行著內部調整。
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形成內部競爭激發沉余生產力
長城汽車這種結構模式在汽車行業十分少見，但是在互聯網公司十分常見，最著名的就是鵝廠騰訊。
在騰訊成為中國互聯網三巨頭之后，為了解決公司“臃腫肥大”的問題。馬化騰建立了著名的灰度機制之一——“鼓勵內部競爭內部試錯”。
馬化騰曾經親口說過微信成立之前的故事：“我們當時很緊張，騰訊內部有三個團隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰的。最后廣州做 e-mail 出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，就差一個月。”
和當時的騰訊一樣，長城汽車在步入百萬銷量俱樂部，把版圖擴張到全世界之后，面臨的第一個問題就是如何駕馭這個之前從未有過的龐大企業。
這種作戰群模式的管理結構，相當于把長城汽車打散成為多個小公司。這樣也會形成類似于騰訊這種鼓勵內部競爭的灰度機制，還可以很大程度上激發長城汽車的沉余生產力。
長城汽車董事長魏建軍也在前幾日的中國汽車藍皮書論壇中對目前的公司模式有一個高度的概括：我們每一個車型就是一個創業公司。
而且在激發員工工作熱情和潛力方面，長城汽車還推出了員工股權激勵計劃。如果在2020年達成銷量和利潤的雙目標，科級以上的長城汽車員工都可以拿到期權獎勵。
長城汽車從組織架構到獎勵模式進行了一波深度的改革和刺激，這是長城汽車向全球科技出行公司轉型和解決龐大公司架構的雙解。