尹同躍：要讓全員都“狂”起來

被譽為“加班狂人”的奇瑞汽車董事長尹同躍，正以阿米巴管理模式將自己燃燒的激情傳導給全公司，令奇瑞這個大型國企煥發出新的青春。

在共和國70誕辰前夕，在被譽為質量界“奧林匹克”的第44屆國際質量管理小組大會（ICQCC）上，奇瑞優化QC（質量管理）小組一舉多得了大會最高獎——金獎，這是奇瑞連續第三次獲得國際ICQCC大會金獎，為共和國的生日獻上一份奇瑞的厚禮。這份厚禮應該說是尹同躍推行阿米巴管理模式的一份成果，是國企改革的成果，標志著奇瑞的管理又上了一個新臺階。

據悉，去年6月開始，奇瑞汽車內部推行阿米巴管理模式，調整了奇瑞的企業架構，在奇瑞內部成立了67個阿米巴小組，形成了一個個獨立的業務單元，或者說是面向市場的經營主體。其實，阿米巴模式的難點不在于把企業內部切割成多少細小的業務單元，而在于精神上的高度統一。更通俗地講，為什么尹同躍能夠成為“加班狂人”？因為他內心始終燃燒著一種向上的激情，如何讓所有的員工都成為激情燃燒的人，這需要思想上的高度統一，需要全公司上下在文化和價值觀上高度統一。

阿米巴文化的根實際上王陽明先生的“知行合一”，要達到知行合一，那么尹同躍必須首先成為思想和文化上的布道者，引導全員從人格的修行開始，超越管理的規章制度。這對尹同躍提出了更高的要求，即尹同躍必須從傳統意義上的管理者，變身為思想家和宣傳家。以工程師文化自居的尹同躍，必須超越工程師文化，上升為全體員工心靈的工程師和導師。非如此不能保證各個獨立業務單元行動上的高度統一，否則，獨立的業務單元將成為互不相容的、割據的“諸侯”，反而影響公司的發展，海爾失敗的原因與此密不可分。從這個意義上講，推行阿米巴與其說是奇瑞的一次變革，不如說是尹同躍的自我革命，一次向自己發起的極限挑戰。

奇瑞誕生于汽車行業對外開放的大潮中，在家庭汽車導入中國千家萬戶的時候，奇瑞曾經成為乘用車領域的領頭羊。奇瑞也曾陷入過低谷，低到幾乎淡出了媒體的視線，甚至成為人們言談中的失敗案例。這像一塊石頭壓在尹同躍的心頭，責任至上的他容不得失敗，以至于把他的頭發完全壓成了白色。尹同躍一直在尋求奇瑞翻身的途徑，一直在推動奇瑞從快速擴張型向質量效益型的轉變，他嘗試各種管理模式，但都沒有從根本上醫治好奇瑞的國企病。

今天人們看到的市場下行，實際上是從2008年那場金融危機以來市場調整的繼續。在那場危機中，中國品牌轎車被合資車打得一敗涂地，丟掉了市場份額，退出一二線市場敗走三、四、五線市場，奇瑞也是敗陣中的一員，其核心原因在于企業管理的落后。SUV熱，讓眾多車企撈到了救命稻草，快速提升的銷量再次掩蓋了管理上的頑疾，以致今天再次大潰敗。好在尹同躍看穿問題比較早，提前引入了阿米巴模式，在車市深度下行的今天，奇瑞汽車銷量不降反增，從一個側面詮釋了尹同躍的成功。奇瑞優化QC（質量管理）小組榮獲國際ICQCC大會金獎，從另一個側面顯示出，奇瑞這個大國企的細胞——班組獲得了強大的活力。或者說，奇瑞推行阿米巴已經初見成效。

雖然奇瑞推行阿米巴獲得了初步成功，但阿米巴是個系統工程，是個精細化工程。說是系統工程，是因為阿米巴更突出企業的頂層設計，而頂層設計的核心又是文化設計，同時還要將這種文化理念貫穿到每個阿米巴之中，達成思想的高度統一，意志高度的一致。所謂更精細化，是因為阿米巴牽涉到每個人的思想，每個人能否做到知行合一。換言之，尹同躍不僅是布道者，還必須把思想工作做到基層，做到每位員工心里。應該是，人們看到了稻盛和夫用阿米巴創造了一個又一個奇跡，但容易忽視的是，稻盛和夫那高超的思想境界和布道的藝術，尹同躍行嗎？

自古成敗論英雄，阿米巴就像一把神劍，稻盛和夫拿著它所向披靡，張瑞敏拿著它走向了成功，又轉入了失敗，差別在于文化和文化傳播的落地、入心。無論尹同躍在阿米巴這條路上能否成功，但引入阿米巴就是一種勇氣，就是在國企改革路上勇敢的嘗試，就是對自己的挑戰。

尹同躍讓奇瑞人都狂起來了嗎？至少今天奇瑞的業績展示出引入阿米巴的成功，我們有理由為尹同躍點贊，同時選擇尹同躍為本期一周新聞人物，記錄下中國品牌發展之路上的閃光點。